Sådan kommer du i gang med kommunikationsstrategien

Sådan påbegynder du kommunikationsstrategien

En strategi, der ikke kan begynde med det samme, er kun et essay. Begynd derfor straks:

Sæt passende tid af i chefgruppen. Ingen slides. Én sag. Den sag, der faktisk fylder.

• Først: Hvor I er. Sig det det, I ved. Det, I ikke ved. Også det, I måske håber på, ingen spørger om.
• Dernæst: Hvad budskabet er i denne sag. Én sætning. Hvis I ikke kan finde den, er I ikke enige om opgaven, og så er kommunikationsproblemet et ledelsesproblem, og I har allerede vundet noget ved at se det.
• Så: Hvem de vigtigste modtagere er. Ikke »alle medarbejdere«, men konkrete mennesker eller rum.
• Og så kommer: Det, citatet fra kapitel 10 kræver (se DEL 2). Hvor kommer modtagerne fra mentalt og fysisk? Hvad er sket siden sidst? Hvad er de præget af lige nu?
• Derefter:Hvorfor det er vigtigt for opgaven og ikke for jeres image. Hvis svaret kun handler om at undgå kritik, er I kun i forsvar.
• Dernæst: Hvordan I skaber et fællesbillede, og hvad I vil observere bagefter. Hvem går hvorhen? Hvilket spørgsmål vil I lytte efter? Hvornår mødes I igen og justerer?
• Til sidst (i dette loop):Gå ud, ikke for at »få det kommunikeret«, men:

  Gå ud for at føre det ud i hverdagen.

Gør I det, har I en praksis. Og praksis slår policy. Principperne holder kun, hvis de kan bruges i den fælles hverdag.

Væredygtighed som underbegreb

Henrik Wenøe og jeg har skrevet bogen Mental Fitness for Warriors. Bliv væredygtig. Jeg bruger bevidst væredygtighed som underbegreb her. Grunden er enkel. Hvis væredygtighed havde været overskriften, ville nogle læsere måske begynde at høre et andet register, som handler om selvudvikling, balance og noget, der kan vente, til opgaven er løst. Men det er præcis det modsatte.

Væredygtighed er i denne strategi navnet på mit syvende ledelsesprincip i funktion, altså det mentale udgangspunkt under belastning. Væredygtighed er evnen til at forblive åben nok til at sende rent og modtage præcist, når tempoet stiger, når pressen ringer, når byrådet er uenigt, når medarbejderen er bange, og/eller når du selv er i tvivl.

Tvivlen er ikke fjenden. De fleste svære beslutninger, vi træffer som mennesker og som ledere, er tvivlsomme beslutninger. Det har jeg skrevet om i en tidligere artikel: På sporet af tvivlsomme beslutninger - anno 2025

Strategien skal kunne bære tvivlen uden at forfalde til enten skråsikkerhed eller tavshed. Skråsikkerhed er ofte et lukket sind i uniform. Tavshed er ofte et lukket sind i civil.

Derfor trænes det mentale udgangspunkt ikke ved siden af kommunikationen. Det trænes i den. Hvert loop er også en øvelse i at vende tilbage til den åbne mentale tilstand, efter du har mærket presset. Uden den tilstand kan du ikke møde den anden i hendes verden. Så kan du kun møde dit eget beredskab og blive fastlåst deri.

Den samtid og de fire vilkår, strategien skal kunne holde til

En strategi, der kun virker i medvind, er ikke en strategi. Den danske samtid rummer mindst fire vilkår, som strategisproget skal kunne bære.

Sikkerhed og forsvar er igen blevet alment stof.Det ændrer tonen i både kommuner, virksomheder og officerskorps. Der skal tales om beredskab, alliancer, arbejdskraft og prioritering uden at gøre al samtale til alarm. Kravet i citatet fra Majoren fra Sarajevo (se DEL 1) om at kunne håndtere uforudsigelighedens konsekvenser er ikke længere kun et internationalt anliggende. Det er dansk chefvirke.

Den kommunale økonomi er under pres i mange byer. Sparekataloger, anlæg, ældre og børn skal kunne forklares i samme uge til folk, der lever i én sag ad gangen.

Erhvervslivet står i omstilling med teknologiudvikling, kompetence udfordringer, grønne krav, ejerskifte og international risiko. Her dør mange »fortællinger«, fordi de er skrevet til markedet og ikke til hverdagen i produktionen.

Offentligheden er fragmenteret. Nyhederne flyder i dag på uendeligt mange platforme og er lige ved hånden hele tiden. Den chef, der kun øver sig til den ene flade, bliver overrasket af de andre.

Ingen af de vilkår løses med flere ord. De løses med bedre loops og flere fællesbilleder.

Det, kommunikationsstrategien ikke er:

• Den er ikke krise-PR.
• Den er ikke budskabsstyring i betydningen kontrol over andres hoveder.
• Den er ikke mere information.
• Den er ikke en årsplan med kanaler og kalender. Den slags kan følge efter, men den kan ikke stå forrest.
• Den er ikke et løfte om, at alle bliver enige.
• Den er ikke principper til højtidelige lejligheder.

Strategien er en måde at føre og lede på, så tilliden kan bære de uenigheder, som opgaven også rummer.

En god kommunikationsdoktrin, der kan stå alene:

• Man kan ikke ikke-kommunikere.
• Kommunikation er lederskab i synlig form.
• Tillid er infrastrukturen.
• Ærlighed under pres er strategiens stresstest.
• Loyalitet gælder opgaven, ikke støjen.
• Mening kommer før metode.
• Mød den anden i hans verden, før I skaber et fællesbillede.
• Først derefter spørger I, og siger hvad I vil med det.
• Lederen går forrest i både afsendelse og modtagelse.
• Højden i sproget vælges situationsbestemt.
• Resultaterne opstår, når lederens og alle medarbejdernes engagement og kompetencer mødes i et fælles sprog.
• Observér, korrigér, loop. Stop aldrig efter første udsendelse. Verden forandrer sig konstant. Det betaler sig at være et eller flere loops foran.

Tilbage til forbindelsen

Telegrafen var i sin tid et løfte om, at et budskab kunne nå frem. Det løfte holder kun, hvis der i den anden ende står et menneske, der kan og vil modtage, og der i den første ende står et menneske, der tør stå ved det, der sendes, og som har gjort sig den ulejlighed at spørge, hvor den anden kommer fra.

I Sarajevo lærte jeg, at forbindelsen kan holdes, også når ordenen smuldrer, og at fællesskabet kræver en fornyelse af måden, vi kommunikerer på. Ved regimentet lærte jeg, at principper kun duer, hvis de kan bruges i den fælles hverdag, og at interaktionen begynder i den andens verden. I den danske hverdag ser jeg, at vi har midlerne. Vi mangler ofte håndværket.

Håndværket er ikke hemmeligt. Det er H5O i uendelige loops. Det er ledelsesprincipperne som filter. Det er T- og U-modellerne som højde. Det er opgaven i midten. Det er fællesbilledet før beslutningen. Det er observationen bagefter.

Hvis du kun tager én ting med herfra, så tag H5O-loopet med. Ikke som modeltegning, men som vane. Gør det i direktionen. Gør det i forvaltningen. Gør det i enheden. Gør det, når journalisten ringer. Gør det, når du taler til dig selv. Så er kommunikationsstrategien ikke længere et forslag. Så er den ledelse.

Rigtig god fornøjelse.