Ledelsesprincipperne er kommunikationsstrategiens etik

Når vi taler om ledelse og ledelsesprincipper, bliver det ofte abstrakt og hurtigt ukonkret. Derfor har jeg gennem årene insisteret på at tage udgangspunkt i mine egne. De er formet over tid i en slags hermeneutisk læringsproces, hvor de er blevet afprøvet, evalueret, sat i spil og praktiseret igen.

I kapitel 7 i bogen Chef for Telegrafregimentet skrev jeg det sådan her:

»Mine ledelsesprincipper var i realiteten et sammenkog af hidtidige ledererfaringer og inspirationskilder, som jeg var inde på i kapitel 2. Som nævnt har jeg anvendt dem siden bataljonschefstiden i Haderslev med få justeringer og tilpasninger i forhold til de chefjobs, som jeg nu havde, herunder ikke mindst de fortællinger, som jeg knyttede til de enkelte principper. De skulle give mening for mine medarbejdere, og ikke bare være ord, der blev hevet frem ved højtidelige lejligheder, men også anvendelige i vores fælles hverdag. Du kan sige, at det var et sammenkog af nogle af de mest grundlæggende værdier og ledelsesanvisninger, der, i hvert fald for mig, sagde det hele og var gennemgående i Telegrafregimentets Ledelsesgrundlag.«

Der ligger tre krav i den passage, som en kommunikationsstrategi skal kunne holde til.

For det første er principper erfaring og ikke dekoration. De skal have været ude i virkeligheden.

For det andet skal de have fortællinger. Uden fortælling bliver princippet til en plakat. Med fortælling kan medarbejderen genkende det i hverdagen.

For det tredje skal de virke hver dag. Hvis strategien kun kan siges ved højtidelige lejligheder, er den ikke en strategi. Så er den en tale.

De ni principper, jeg sætter højest, står ikke i prioriteret rækkefølge. De er i et interagerende samspil samtidig. I en kommunikationsstrategi skal de bruges som filtrer, før du sender.

Ærlighed.Over for dig selv, medarbejderne, kollegerne, samarbejdspartnerne, chefen og de foresatte. Tilliden og troen på dit lederskab begynder her, og den gælder især under pres. En strategi, der tillader »teknisk sandhed« og menneskelig usandhed, er ikke en strategi. Den er et udskudt tillidsbrud.

Loyalitet over for opgaven. Ikke loyalitet som underkastelse, men loyalitet som fokus. Opgaven skal holdes i centrum, også når din egen chef, din bestyrelse eller din politiske udvalgsformand trækker den skævt. Her hænger loyalitet og ærlighed sammen. Du kan være loyal over for opgaven og samtidig sige det, der er nødvendigt.

Initiativ.Grib det, og hold fast i det. Vent ikke på ordren om at kommunikere. Hvis rammen ikke er sat, er det ofte et tegn på, at du selv skal sætte den.

Handlekraft. Initiativ uden gennemførelse er teater. Kommunikationen skal bringe holdbare løsninger i mål, rettidigt og for helheden.

Situationsbestemt ledelse.Enhver opgave løses med udgangspunkt i en velovervejet problemformulering og en grundig opgaveanalyse. Jeg medgiver, at princippet stammer fra 80'erne. Det giver stadig mening. I de militære operative overvejelser begynder vi med de situationsdannende faktorer. Fortid og fremtid har relevans, men kun i det omfang de påvirker den aktuelle situation.

Et højt fagligt grundlag. Al ledelse skal baseres på det. Kompleksiteten og teknologien betyder, at chefen rettidigt skal inddrage alle kompetente aktører. Det gælder også sproget. Lederen skal ikke vide alt, men lederen skal vide, hvem der skal med i formuleringen, før den går ud.

Dit mentale udgangspunkt. Vi tager udgangspunkt i det, der virker, og i de resultater, vi skaber. Vi opnår de bedste resultater, når vi arbejder fra den åbne mentale tilstand, hvor vi er og fungerer allerbedst. Herfra får du lettere adgang til bevidste og ubevidste ressourcer. Herfra styrer du dit sind bedre. Herfra leder du dig selv og andre bedre. I bogen "Mental Fitness for Warriors - Bliv væredygtig" har vi (Henrik Wenøe, Acuity World, og jeg) foldet den træning ud. I dette essay er væredygtighed et underbegreb, som dækker evnen til at forblive i en tilstand, hvor du kan sende og modtage, uden at presset lukker om dig. En chef, der kommunikerer fra et lukket sind, producerer støj, uanset hvilken taleseddel der ligger foran ham.

Det er resultaterne, der tæller.Som leder er du sat i verden for sammen med dine medarbejdere at skabe resultater ud fra virksomhedens målsætninger. Resultaterne skal synliggøres, og synliggørelse er kommunikation. Skjult succes er spildt føring.

**Resultater = engagement * relevante kompetencer.**De bedste resultater skabes af engagerede medarbejdere med de rette kompetencer til tiden. Lederen er kun noget i kraft af sine medarbejdere. Derfor er kommunikation den måde, engagement og kompetence mødes på. Uden det møde får du enten dygtige mennesker, der ikke vil, eller villige mennesker, der ikke kan.

Principperne er brændstof til strategier og styringsdirektiver, og de skal munde ud i en ønsket adfærd. Det er adfærden og ikke slide-masteren, der afgør, om virksomheden skaber de resultater, der forventes af den, og som medarbejderne forhåbentlig også forventer af sig selv.

At møde den anden i hans eller hendes verden

I forordet til Chef for Telegrafregimentet skrev oberst Søren Andersen, i dag generalmajor og chef for Arktisk Kommando, at kommunikation er et væsentligt element i at skabe resultater, og at bogen også henvender sig til dem, der vil forstå samarbejdet med det politiske niveau, det omkringliggende samfund og håndteringen af pressen. Det var ikke en sidebemærkning. Det var en præcis læsning af chefvirket.

Selve håndværket beskrev jeg i kapitel 10:

»I min interaktion med andre søgte jeg i udgangspunktet og i min forberedelse af interaktionen tilbage til, hvornår jeg sidst havde kommunikation med pågældende. Hvad der var sket siden sidst? Allerede fra starten af interaktionen overvejede jeg også, hvor den pågældende kom fra mentalt og fysisk. Hvad havde vedkommende netop oplevet og/eller måske var præget af? Hvis det drejede sig om forberedte møder og interaktioner, så havde jeg jo endnu bedre tid til at indsamle data via vedkommendes mødekalender, samtaler med andre osv. Alt med henblik på at møde den enkelte lige præcist, eller så præcist som muligt i hendes eller hans verden netop på det tidspunkt, hvor vi mødes. Herfra kunne jeg føre dem over i min model af verden, og sammen kunne vi så skabe et fællesbillede af den verden, som vi begge stod i. Herefter kunne vi så gå videre med at finde frem til, hvad vi ville med det fællesbillede.«

Læs den følgende passage langsomt for den indeholder strategiens rækkefølge:

• Først siden sidst.
• Dernæst hvor hun kommer fra, mentalt og fysisk.
• Derefter mødet i hendes verden.
• Så overgangen til min model af verden.
• Sammen skaber vi et fællesbillede.
• Først til sidst spørger vi, hvad vi vil med det.

Rækkefølgen ligger tæt op ad Søren Kierkegaards tanker i skriftet »Synspunktet for min Forfatter-Virksomhed.En ligefrem Meddelelse, Rapport til Historien«, som blev skrevet i 1848 og udkom posthumt i 1859. Her skriver han:

»At man, naar det i Sandhed skal lykkes En at føre et Menneske hen til et bestemt Sted, først og fremmest maa passe paa at finde ham der, hvor han er, og begynde der.«

Meget dansk chefkommunikation begynder i den forkerte ende. Den begynder med »hvad vi vil«. Den springer fællesbilledet over. Den kender ikke »siden sidst«. Den møder medarbejderen, borgeren, byrådsmedlemmet eller journalisten i chefens verden, og chefen undrer sig over, at budskabet ikke lander.

Pressen er ikke en uvedkommende afbrydelse af ledelsen. Pressen er en del af den virkelighed, ledelsesopgaven skal løses i. Den kommunale chef, der behandler journalisten som et problem, der skal overstås, har allerede valgt en strategi, og den strategi hedder forsvar. Forsvar avler jagtscenarier. Jagtscenarier avler endnu mere forsvar.

Opmærksomhed er en knap ressource. Chefen skal ikke selv vinde al opmærksomhed. Chefen skal rette opmærksomheden indad mod opgaven og udad mod de budskaber, som opgaven faktisk kræver. Den chef, der vil være overalt, er ingen steder.

Du kan som leder ikke styre, hvad der skrives. Du kan styre, om du selv er klar, ærlig og opgaveparat, når spørgsmålene kommer. Du kan styre, om din interne og din eksterne linje kan tåle at mødes. Hvis de ikke kan det, er det ikke journalisten, der er problemet. Så er det lederen selv.

Og fordi »det er os alle«, der fortæller historien, slutter pressehåndteringen ikke ved pressen. Medarbejderen poster. Borgeren deler. Politikeren klipper. Algoritmen forstærker. Den chef, der kun øver sig til talen eller interviewet, kommer for sent til samtalen.

Professionel kommunikation er i min forståelse ikke glathed. Den er OBSERVATION plus ÆRLIGHED plus PRÆCISION. aProfessionel kommunikation tåler spørgsmål. Den kan gentage opgaven, uden at egoet eskalerer. Den lokale offentlighed er en fordel og ikke en gene. Gå ud med din kommunikation, før krisen tvinger dig ud. Fortæl, hvad I har styr på, og hvad I ikke har styr på. Det er ærlighed under pres i praksis.

I tredje del præsenterer Erik Schwensen H5O, hans forslag til en kommunikationsstrategi i seks trin.