Spørgsmålet om ”Hvilken model leder DU efter? ” har mange ledere, ja alle mennesker ofte svært ved at finde svarene på. Ofte gennemføres den daglige ledelse ubevidst ud fra personlige erfaringer og måske for længst gennemførte lederkurser. Mange er heller ikke bevidste om betydningen af at kende svaret og bevidste om at styre den daglige ledelsesproces. Indtil nu har jeg i artikelserien ”Kunsten at lede” primært beskæftiget mig med en række forskellige underliggende ledelses- og kommunikationsværktøjer, som på hver deres måder komplementer den overordnede ledelsesmodel, som denne artikel handler om.
Indledning
Lad mig skrive det med det samme. Der findes ikke kun én rigtig model for alle ledere/mennesker i alle situationer at lede efter. Hverken for at lede sig selv og/eller andre. Men til gengæld er min påstand, på baggrund af mine egne, personlige ledelseserfaringer og indsigt i mange hundreder businesscases gennem mit censorarbejde, at der findes en bestemt, overordnet og enkel ledelsesmodel, som er den bedst mulige for den enkelte leder/det enkelte menneske i den enkelte ledelsessituation.
For den enkelte leder og det enkelte menneske gælder det derfor om, selv at finde ind til den model, som den enkelte (du) leder bedst efter, både generelt og mere situationsbestemt. Jeg er også overbevist om, at vi som ledere og mennesker med stor fordel kan søge inspiration hos andre i deres personlige ledelsesmodeller. Både hos dem, der ligner os, og i høj grad også dem, som vi er forskellige fra.
Rå kopiering ender dog ofte ikke godt, for du og dem, du leder, skal kunne genfinde din personlighed i din lederstil – 1 til 1. Inspirationen udefra giver plads til nye tanker og kreative idéer til udvikling af egen lederstil og ledelsesmodeller. Idéer og tanker som bør testes, afprøves, justeres og måske integreres helt eller delvist i din fremtidige ledelsesværktøjskasse.
Derfor – til inspiration og eftertanke – lidt mere om den model, som jeg selv foretrækker og søger at lede efter hver eneste dag, både af mig selv og i ledelsen af andre.
Modellen jeg ledte efter, fandt og leder efter
Jeg er gennem tiden stødt på mange gode ledelsesmodeller. Både via egne ledelseserfaringer gennem over 40 års ledervirke på både det taktiske, operative og strategiske niveau tæt på det politiske, samt via andres erfaringer gennem et utal af casestudier og afhandlinger via mit mangeårige censorvirke ved det erhvervsøkonomiske censorkorps og Forsvarsakademiet. De er prøvet af, justeret og fornyet med andre. Noget er blevet hængende, som situationsafhængige delelementer, andre senere forkastet, fordi tiden og samfundet omkring dem havde bevæget sig videre og væk fra dem.
Den model, den strategi eller den helt bestemte ledelsesadfærd, som jeg i dag gør brug af, både når jeg personligt overvejer, beslutter og handler, og når jeg leder andre. Det er en simpel lederadfærdsmodel, som er kernen omkring alle de ledelses- og kommunikationsværktøjer, som jeg skriver om i serien ”kunsten at lede”. Det er en helhedsmodel og overordnet model for ledelse. En model der med stor fordel kan implementeres i alle ledelsesbrancher og på alle ledelsesniveauer.
Jeg stødte på ledelsesmodellens grundelementer under min Business Coach og Transformation Facilitator uddannelse i 2007-11 ved Acuity World, som jeg i dag er tilknyttet som Associated Partner. Acuity World kalder den for ”The Personal Leadership Spiral”. I min egen brug og i en justeret form kalder jeg den for ”4-trinsraketten”. Det gør jeg, fordi jeg, som regimentschef i 2011 – 2013, introducerede, implementerede og testede ledelsesmodellen igennem ved det daværende Telegrafregiment (nu Føringsstøtteregimentet) med hovedkvarter i Fredericia. Regimentet havde på det tidspunkt ca. 650 medarbejdere og på det tidspunkt under transformation til det der senere blev til Føringsstøtteregimentet. Du kan læse mere om dette ”forsøg” i min første bog: ”Chef for Telegrafregimentet – om lederskab og resultater”.
Ledelsesprocessens overordnede ”Loop 4 Leadership”
I dag vil jeg måske hellere kalde modellen for ledelsesprocessens ”Loop 4 Leadership”. Dette for at understrege den iterative, dynamiske og uendelige proces mellem de fire delelementer og helheden i sammenhæng med den omverden, der omkranser den. Når man har gennemført loopets 4 dele, begynder du forfra med 1. del, nu fra et nyt udgangspunkt. I det følgende kan du udskifte jeg/du/dig med vi/jer/os og omvendt.
Det første delelement handler om: ” Hvad har vi styr på? ”
Det første, du gør, er at finde svarene på følgende spørgsmål: Hvilke resultater har vi (du selv som leder) skabt frem til i dag? Hvor gode er de opnåede resultater? Hvorfor er det vigtigt for os (for dig som leder) at opnå disse resultater? Med svarene får du ikke alene styr på og foretaget en evaluering af, hvad du og virksomheden har styr på netop nu, og hvilke resultater der er skabt siden sidste ”Loop”. Du får også bragt dig selv og de involverede medarbejder i ledelsesprocessen i en mentalt god tilstand ved at tænke tilbage på jeres og dine succeser.
Det andet delelement handler om: ” Hvor vil du/I hen? ”
Med udgangspunkt i den foretagne evaluering og etableringen af den gode mentale tilstand fortsætter du med at finde svarene på følgende spørgsmål: Hvor vil jeg/vi gerne hen med netop denne ledelsesproces? Hvorfor er det vigtigt for os/mig som leder? Hvordan vil vi/jeg vide, at vi/jeg har opnået det? Med svarene får I/du som leder skabt nogle klare, prioriterede og motiverende mål for jeres aktive handlinger. Handlinger som primært er koblet til hovedmålet og eventuelle delmål, og ikke koblet handlingerne til det, du kommer fra og vil væk fra.
Det tredje delelement handler om: ” Hvad skal der til? ”
Når du kender jeres/dine ønsker og forventninger om, hvor I/du vil hen, fortsætter I/du med at svare på spørgsmålene: Hvilke ting skal der ske for, at den ønskede situation og tilstand opnås? Hvilken prioritering og rækkefølge?
Det er vigtigt i denne tredje del af ledelsesprocessen, at du begynder bagfra. Altså hvad er det sidste, I/du gør, før I/du er i mål? Hvad er det næstsidste? osv. Det er også vigtigt, at ”delmålene” (tingene og adfærden der skal ske) ikke er større og mere omfattende end, at de overskuelige og let kan nås. Det drejer sig om, at få tingene til at ske og nå i mål. Ofte ser jeg, at virksomheders og myndigheders indledende fastlagte delmål er meget omfattende, hvilket fastlåser opgaveløsningen, som dermed har svært ved at kommer i gang. Opstillingen af flere indledende og mindre delmål (nogen kalder dem for ”lavt hængende frugter”), der er lette og hurtige at nå, kan være med til at skabe netop de succesoplevelser og den medarbejdermotivation, der skal til, for at den egentlige opgaveløsning kommer godt i gang.
Det fjerde delelement handler om: ” Hvad er de første skridt/trin? ”
Det fjerde sidste delelement handler det om at sætte fokus på at få igangsat de allerførste skridt og handlinger i processen. At få gjort sig de første erfaringer og evalueringer og få god feedback, som udgangspunkt for det næste loop i ledelsesmodellen.
Alle fire delelementer bør naturligvis dokumenteres i behørigt og relevant omfang. I modelbilledet øverst i artiklen er det illustreret ved ”Resultattavler”, oversigt(er) over ”Aktuelle Opgaver” og deres prioritering, samt ajourførte ”Aktivitetsoversigter” som eksempler herpå.
Afrunding
Loop 4 Leadership har naturligvis lighedspunkter med mange andre ledelsesmodeller. Jeg har jo også ladet mig inspirere af dem. Men forskellen ligger måske mere i de ofte afgørende forskellige udgangspunkter og andre ledelsesgreb og underliggende værktøjer, som min samlede ledelsesværktøjskasse indeholder og som omfavner Loop 4 Leadership Modellens fire delelementer.
Afslutningsvis vil jeg derfor referere til de øvrige artikler i serien ”kunsten at lede”, hvor du kan finde dem. Hvis du klikker på mit navn øverst i denne artikel, så kan du få en oversigt over alle mine indlæg i den af de 26 netaviser, som Danske Digitale Medier udgiver, og som du netop nu befinder det på. Rigtig god læselyst.
