Vi har alle prøvet det, at gå til jobsamtale. Du finder dit fine tøj frem, sætter håret på dagen og prøver at huske alt du terpede omkring virksomheden aftenen forinden.

Du bliver stillet et par klassiske spørgsmål omkring hvem du er, hvad har været dine største succeser og fiaskoer og hvor du ser dig selv henne om 5 år. 

Som ansættende leder eller HR rekrutteringsansvarlig kender vi også proceduren, med at vælge de bedst egnede der har søgt jobbet, stille dem nogle standardspørgsmål á la ovennævnte, hvorefter at gå med den kandidat vi har den bedste ”mavefornemmelse” med.

Vi ved at ubevidste fordomme spænder ben for os under jobinterviewet, fordi vi har en tendens til at vælge den kandidat, vi bedst kan lide ved jobinterviewet. Derfor anbefaler jeg altid at vi strukturerer jobinterviewet så meget vi kan, så alle kandidater bliver bedømt ens.

Stop den interne forståelse – I kender ikke hinanden

Samtalen skal give dig indblik i én ting og kun én ting, hvordan kandidaten tidligere har arbejdet altså hvilken adfærd kandidaten har haft. Når den er fastslået, eller der er givet tilstrækkelige eksempler fra kandidaten om, hvordan han eller hun har løst tidligere lignende udfordringer, først dér kan vi nogenlunde få en idé om, hvordan kandidaten agerer fremadrettet.

Jeg har siddet med i mange samtaler med ansættende ledere og set mange faldgruber, som f.eks. en hurtig enighed med kandidaterne om løsning af opgaverne, uden der aldrig rigtig bliver talt i dybden om, hvordan opgaven skal løses. Det sker typisk fordi både leder og kandidat arbejder indenfor samme felt. Dvs. der er en intern forståelse for hinanden og de gængse problematikker i den branche og hvem der kender hvem osv. Men alt den ”snak” kan vi gemme til et senere tidspunkt, for i og for sig er det irrelevant for jobbet der skal løses.

STAR interview metode – virker (næsten) hver gang…

Til selve samtalen er vi mange i rekrutteringsbranchen, der bruger den metode, der kaldes STAR.

Den står for Situation, Task, Action og Result. Situation står for hvilken situation eller udfordring kandidaten stod overfor og som skulle løses. Task er den konkrete opgave som kandidaten varetog f.eks. i teamarbejde eller lignende. Action er den handlemåde/metode hvorpå kandidaten valgte at løse den specifikke opgave og med hvilke metoder. Result er hvilke resultat kandidaten fik ud af at løse opgaven med den metode.

Mød Karen – mon hun får jobbet?

Lad mig tage et eksempel: Du vil gerne ansætte en sælger til din virksomhed. Det kan være at jeres problematik er, at I ikke får nok tilbagevendende kunder, der kommer og køber igen. Dvs. I skal ud og hente nye kunder hver gang og det koster for meget tid og indsats, og der skal i stedet ligges en større indsats på at pleje de kunder, der allerede er i huset.

Du har nu din første kandidat til samtale og du forklarer nu åbent, hvad problematikken i virksomheden er og hvorfor vi skal bruge en ny sælger. Det kan endda være, at du har valgt at skrive i jobopslaget, at det er et krav, at man har erfaring med kundepleje, så det forventes at vi allerede ved, at kandidaten har den erfaring. Nu spørger du din kandidat, lad os kalde kandidaten Karen, jf. STAR metoden. ”Beskriv for mig, hvilken situation du tidligere har stået i, hvor det var din opgave at håndtere kundepleje for at højne kundeporteføljen og få tilbagevendende kunder?” (Situation). Karen forklarer om en tidligere situation og måske vil hun gerne fortælle meget mere, og her ser jeg ofte at ansættende leder bliver grebet og kører ud ad en tangent. Ansættende leder glemmer simpelthen, at vi jo rent faktisk er i gang med en bestemt spørgeramme og konkret spørgeproces for at finde ud af om Karen egentlig kan løse vores udfordringer.

Så tilbage på sporet ift. vores STAR metode, så spørger vi opfølgende Karen ”Hvad var din opgave i den konkrete situation”. Det kan godt være, at Karen selv har nævnt det eller talt overordnet om en udfordring fra en tidligere arbejdsplads, hvor hun stod i en lignende situation, men det kan jo godt være, at Karen slet ikke har løst den opgave, eller at der var et helt team som håndterede udfordringen. Så nu du skal finde frem til hvad Karen rent faktisk gjorde. Så her spørger du ”Hvad var din opgave” (Task) og hvordan løste du den (Action). Så fortæller Karen omkring hendes metoder at arbejde på og afslutningsvis fletter du ind, ”Hvad var resultatet” (Result).

Så nu har du altså fået afdækket om Karen har været i en lignende situation før, du ved hvordan hun valgte at løse det (metode og adfærd) og hvad resultatet blev.

På den her måde kan vi altså ret hurtigt afdække:

1. Har Karen overhovedet løst de her udfordringer før?

2. Mener vi at Karen valgte den rigtige metode eller adfærd til at løse opgaven?

3. Fik Karen overhovedet det resultat ud af det, som vi leder efter?

Styr dig selv og brug 80/20 princippet

Samtalen skal køres struktureret og bindes op på de opgaver, der skal løses. Der skal altid formuleres nogle spørgsmål og alle kandidater skal spørges om det samme. Husk at i samtale øjemed skal kandidaten tale 80% og ansættende leder eller HR konsulent skal tale 20%.

Jeg oplever så mange gange, at ansættende leder taler i et væk om virksomheden, om kunder og opgaver og bliver ved og ved. Men det handler ikke om lederen, det handler om kandidaten, som vi har inviteret ind for at finde ud af om der er et arbejdsmæssigt match. Som Dalai Lama engang sagde “Når du taler, gentager du blot, hvad du allerede ved. Men hvis du lytter, kan du måske lære noget nyt.” I en så vigtig situation, som det er at ansætte en ny medarbejder, så kræver det at man styrer sit taleinstinkt og lader kandidaten komme på banen.

Det er alt for dyrt at ansætte den forkerte kandidat på baggrund af, at lederen brugte al taletiden, så skru ned på 20% og stil nysgerrige og opfølgende spørgsmål og du vil få et meget bedre indblik i kandidaten.

Tests er et must-have!

Mange i branchen inklusiv undertegnet bruger tests til at give et større helhedsindtryk af kandidaten. Det giver os en indikation om kandidaten er god til at gå til samtale og hvor kandidatens naturlige arbejds-og adfærds præferencer ligger henne. IQ tests giver os også en idé om hvilken kandidat, der får hurtigst succes i det nye job, altså hvor hurtig vedkommende er til at omsætte ny viden.

Det kan naturligvis aldrig stå alene og vi skal aldrig overfortolke på testresultater, men det giver os en fælles referenceramme og noget at tale ud fra og desuden kan de jo inddrages i den nye medarbejders udviklingsprogram.

Du kan altså komme ret langt ved at strukturere samtalen og behandle det som et interview, hvor du er den kritiske journalist, der skal kulegrave viden om den person, der sidder foran dig.

Så frem med arbejdshandsker og lup ved næste interview, og inkludér tests, så skulle du gerne minimere risiko og få den bedste kandidat til jobbet.

Klummen er skrevet af Nadja Søndergaard Fuglsang, ejer af virksomheden Optimum HR i Fredericia, der arbejder med at skabe vækst i virksomheder gennem mennesker. Hun arbejder primært med rekruttering, employer branding og lederudvikling.

Læs mere på www.optimumhr.dk

Følg
Notikation om
guest
0 Kommentarer
Inline Feedbacks
Se alle kommentarer